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Qué es liderazgo

El concepto de liderazgo es uno de los más importantes, si no el primero, en las escuelas de negocios y en la literatura en torno a la gestión empresarial.

Como cabría esperar, la variedad de definiciones de liderazgo, sus tipos o estilos y las características definitorias del líder es tan extensa que resulta inabarcable para el profesional o ejecutivo que pretende conocer las claves del liderazgo para mejorar sus habilidades y aplicarlas en su contexto profesional y empresarial.

Para ilustrar esa variedad es suficiente con indagar en las Webs de las escuelas de negocio y de servicios de consultoría sobre el tema, que nos muestran un riquísimo panorama de másteres, cursos y talleres, que parecen asegurar que cualquiera que se lo proponga (y que pueda pagarlo) logrará el nivel de liderazgo de iconos del mundo empresarial (industrial o tecnológico) como John D. Rockefeller (Petróleo), Ray Kroc (Mc Donald), Jack Welch (General Electric), Steve Jobs (Apple) o Bill Gates (Microsoft).

El pesimista se queja del viento. El optimista espera que cambie. El líder arregla las velas”. John Maxwell.

El pesimista se queja del viento. El optimista espera que cambie. El líder arregla las velas”. John Maxwell.

Las escuelas de negocios, las consultoras y los libros más vendidos refieren las características que definen a esos líderes, en términos tajantes como “El liderazgo exige”, “El líder debe tener”, “es necesario que el líder”, “…es indispensable que el líder”, etc. y a continuación una lista considerable de términos: talento, motivación, creatividad, anticipación, visión, ingenio, valentía, innovación, compromiso, persuasión, honestidad, carisma, influencia, orientación, comunicación, inteligencia emocional, energía, empatía, vocación de servicio, fiabilidad, humildad.

Aunque esos requisitos parecen orientados a superhombres no hay nada que objetar, seguro que, si podemos permitirnos alguno de los másteres, cursos o proyectos que ofrecen las escuelas de negocios y las consultoras, nuestro nivel de liderazgo crecerá y tal vez nos sitúe a la altura de aquellos líderes iconos, más aún después de constatar que muchos de ellos no superan los mínimos en características como la humildad, honestidad, empatía o inteligencia emocional, por citar algunos de los más apreciados.

Hay mucho mito de por medio. Afortunadamente existen aproximaciones de liderazgo desarrolladas por humanos brillantes, al alcance de ejecutivos, emprendedores y profesionales que están ahí sosteniendo con su esfuerzo el entramado industrial y de servicios de millones de pequeñas y medianas empresas, sorteando toda clase de escollos que el entorno en cambio continuo, la competencia e imprevistos como la pandemia ponen en el camino.

Estas aproximaciones más humanas tienen como rasgo común el valor que dan a las habilidades blandas (soft skills), que precisamente suelen ser las que no se aprenden en las universidades ni en las escuelas de negocios (salvo honrosas excepciones), siendo, por otra parte, las que más contribuyen en la valoración del líder por su entorno.

Estas aproximaciones utilizan un lenguaje, como decirlo, más sencillo, menos pretencioso y no asumen que el líder cumpla estrictamente con éste u otro requisito o característica, sino que le invitan a que sea consciente de su importancia, del nivel que tiene en un momento dado en esa característica, animando o motivando al ejecutivo o profesional a cambiar, a mejorar.

Aparecen definiciones de liderazgo más comprensibles y próximas a las personas normales, que no son ni aspiran a ser superhombres o supermujeres.

Veamos algunos ejemplos: “El liderazgo es la capacidad de una persona para influir positivamente en los demás, poniendo en juego unas actitudes, conductas y habilidades para orientar, dirigir, motivar y comprometer (engage) a las personas que están en su área de responsabilidad e influencia, en aras de la consecución de objetivos comunes y un propósito también compartido.

Un grande como John P Kotter, considera el liderazgo como “el proceso de movilizar a un grupo o grupos de personas hacia un objetivo, utilizando medios no coercitivos”. Poderosa definición, pues con solo entender qué significa “no coercitivos” y llevarlo a la práctica, tenemos ya una buena base para ser un líder.

Sin nombrar el término liderazgo, Peter Drucker dijo “El propósito de una organización es permitir a personas comunes hacer cosas extraordinarias”.  Se intuye que eso no sucede porque sí, la organización que lo logre, seguro que tiene un verdadero líder.

John W. Gardner, por su parte considera que el líder concibe y comunica metas que elevan a las personas por encima de los conflictos, para afrontar metas trascendentes. Suena bien. Solo queda adquirir el nivel de habilidades que lo hagan posible.

Parece evidente a estas alturas que el liderazgo es algo que no se puede comprimir en unas cuantas definiciones y reglas, sino que admite múltiples estilos, como veremos enseguida, aunque antes de ver los estilos de liderazgo quiero dejar esta perla minimalista atribuida a Bill Marriott, (en traducción libre del inglés). 

❔ Pregunta: ¿Cuáles son las 4 palabras más importantes del liderazgo?

🌟 Respuesta: ¿Cuál es tu opinión?

Esta sencilla pregunta, realizada por un líder en una organización tiene tanta fuerza como todo un programa sobre el compromiso y empoderamiento de los empleados.

Estas cuatro palabras llegan al fondo la persona, pues siente que se la considera valiosa y que tiene una opinión que el líder quiere escuchar. Una verdadera lección de liderazgo.

Los 9 estilos de liderazgo más comunes

Los diferentes estilos de liderazgo son, hasta cierto punto, convenciones basadas en las conductas observables o comportamientos de los líderes cuando dirigen, guían, motivan y gestionan los equipos. Si pensamos en grandes líderes del mundo empresarial, incluso político o deportivo, nos damos cuenta de que hay diferencias en sus comportamientos.

liderazgoPues bien, estos comportamientos sirven de base para la clasificación de estilos (quedamos que son convenciones, pues no existe una línea estricta de separación entre un estilo y otro).

Otra cuestión importante es que no se puede hacer una escala rígida de la bondad de los estilos, pues dependiendo del contexto un estilo concreto puede ser apropiado o no.

No obstante, sí parece clara la tendencia o evolución de los estilos de liderazgo hacia un mayor protagonismo de las personas y de su empoderamiento en detrimento de otros estilos más jerárquicos y autoritarios.

Veamos la clasificación de estilos de liderazgo más frecuentemente utilizada, empezando por los tres clásicos estudiados por Kurt Lewin y sus colaboradores en fechas tan lejanas como 1.939, a saber: liderazgo autocrático, democrático y laissez-faire.

Liderazgo autocrático

En síntesis: “Yo soy el jefe y tú haces lo que te digo

También llamado autoritario se caracteriza por una toma de decisiones de arriba abajo, con políticas y procedimientos estrictos.

El líder se centra en la eficiencia y en los resultados. Las decisiones las toma el líder o, si acaso, un reducido grupo de toda confianza y se espera que los demás ejecuten las cosas exactamente como se les ha ordenado.

Salvo en contextos muy especiales (por ejemplo, un equipo médico quirúrgico) este estilo de liderazgo es poco aconsejable, pues impide la creatividad, desmotiva a los empleados que se encuentran constreñidos por las estrictas reglas.

Liderazgo democrático

En síntesis: “Vamos a votarlo

También conocido como liderazgo participativo, se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones da la oportunidad de opinar o decidir a un amplio colectivo.

No está restringido a un contexto, por el contrario, puede aplicarse en muy diferentes entornos empresariales.

Favorece la colaboración, el compromiso, la creatividad y la productividad.

En algunos casos puede inhibir a miembros que se dejan llevar por la opinión dominante. Asimismo, hay que vigilar la comunicación que se torna más compleja y puede producir confusión.

Liderazgo “laissez-faire” (dejar hacer)

En síntesis: “Haz lo que creas oportuno

Liderazgo de no intervención, donde los demás tienen la libertad de tomar decisiones. Los líderes proporcionan los recursos y herramientas a los equipos y sin participar en el trabajo del día a día.

Difícil de aplicar en organizaciones grandes, puede funcionar muy bien en entornos de reducidos, en start-ups, agencias de publicidad, en los que la autonomía de los equipos genera favorece la innovación, aunque la productividad puede verse comprometida y, asimismo, generar confusión y serios conflictos si los roles no están bien definidos.

Liderazgo estratégico

En síntesis: “Esto es lo que queremos, este es el camino

Hasta cierto punto estamos ante la sublimación del liderazgo. No es de extrañar que los líderes estratégicos escaseen (según una encuesta realizada por PwC a 6000 ejecutivos en 2015, solo un 8% se consideraban líderes estratégicos).

Un líder estratégico desarrolla una visión que permita a la organización adaptarse a los cambios económicos y tecnológicos, motivando a los empleados con un propósito trascendente y objetivos claros que tienden a agilizar los procesos, impulsar la productividad, en un entorno cultural que promueve la innovación y acepta el error del que se aprende.

Liderazgo transaccional

En síntesis: “Si haces esto, recibirás tu recompensa

Tiene características próximas al liderazgo autocrático. Es controlador, orientado al corto plazo. Adopta sistemas de recompensa y castigo para motivar a los empleados.

El término transaccional apunta a que involucra unas expectativas claras con respecto lo que se espera del empleado y la recompensa a recibir.

Aunque tiene algunas ventajas como la claridad de expectativas mencionadas y aporta cierta seguridad, no es precisamente un estilo recomendable en épocas de incertidumbre (precisamente la que estamos viviendo), pues el enfoque a corto plazo limita la iniciativa e inhibe la motivación por falta de oportunidades de desarrollo profesional.

Liderazgo transformacional

En síntesis: “Vamos por ello, merece el esfuerzo

Así como transacción sugiere algo limitado, transformar implica cambios sustanciales en una organización implementando nuevas ideas, erradicando otras.

Requiere la definición de metas y objetivos ambiciosos (transformadores) que solo son posibles con una comunicación clara que, junto a un esquema de valores ejemplarizados por el líder, motivan a los empleados, que ponen por delante los objetivos del equipo y de la organización a los individuales.

El liderazgo se articula en torno a conductas observables, que el entorno contrasta con las declaraciones.

El liderazgo se articula en torno a conductas observables, que el entorno contrasta con las declaraciones.

El liderazgo transformacional representa un reto, pues requiere una visión que está al alcance de pocos líderes, una personalidad (sino carisma), para ser capaz de transmitir a los demás esa visión, motivar a los empleados para contribuir al cambio de la organización, modificando las expectativas y, lo más difícil, la cultura que tiende a ser continuista.

vision

Nadie dijo que fuera fácil, aunque el beneficio que aporta este estilo de liderazgo es diferenciador. Cambiar sistemas y procesos conlleva romper con el status quo, construir fuertes relaciones de colaboración que propician la autonomía de los equipos, la creatividad y, en definitiva, el crecimiento.

La inestabilidad durante las etapas de ruptura del status quo son ciertamente críticas, algo que hay que manejar con una adecuada gestión del cambio.

Liderazgo de servicio

El liderazgo de servicio (servant leadership) fue definido por Robert K. Greenleaf, hacia 1.970, aunque no se popularizó hasta el año 2000.

La ambición y profundidad de la propuesta del liderazgo de servicio se desprende las preguntas que formuló el propio creador del modelo, «¿Aquellos a los que se les sirve crecen como personas? ¿Se vuelven más felices, más sabios, más libres, más autónomos y más propensos a convertirse ellos mismos en sirvientes?» La respuesta de Greenleaf es obviamente afirmativa.

A diferencia de la mayor parte de otros estilos tradicionales, el liderazgo de servicio antepone las necesidades de los empleados al éxito de la empresa. Para ilustrar este planteamiento el estilo de liderazgo de servicio representa a la organización con la pirámide organizacional invertida, situando en la parte superior a los empleados y al líder en la base.

Hay que reconocer el atractivo intrínseco de esta aproximación de liderazgo, que ha demostrado ser factible, con casos de éxito empresarial indudable. No obstante, su sostenibilidad o continuidad es particularmente sensible en el momento de la sucesión o cambio de líder, por el nivel de exigencia de este estilo de liderazgo, que puede llevar a agotar o quemar al líder.

Liderazgo de coaching

En síntesis: “¿Qué harías tú?”.

Probablemente sea este estilo de liderazgo el que más se resiste a enmarcarlo en una definición o esquema.

Cierto es que el término coaching ofrece una pista importante para entender qué esconde, porque el coaching como disciplina profesional se basa en escuchar al cliente (en la empresa, al empleado), hacer preguntas adecuadas (fruto de la escucha) capaces de hacer aflorar el potencial del cliente (o empleado), sin dar consejos, sin juzgar.

En un proceso de coaching es el propio cliente quien se marca sus objetivos, los planifica y los lleva a cabo, en tanto que en una empresa los objetivos y su planificación es responsabilidad del líder, aunque el estilo liderazgo de coaching propicia la delegación en los empleados y equipos, prestando el apoyo necesario y acordando los resultados.

El liderazgo de coaching es un estilo que se sustenta en el compromiso de las personas, a las que se comprende y respeta, además de empatizar con sus motivaciones individuales.

El líder puede preguntar, puede observar, pero no controlar (si quiere ser fiel al modelo). Este es uno de los escollos para muchos líderes, que no pueden resistir la tentación de dar indicaciones, de decir cómo se hacen las cosas.

El origen del liderazgo de coaching es impreciso. Paul Hersey y Kenneth Blanchard lo definieron a finales de los 60 del siglo pasado como uno de los cuatro estilos de su modelo de liderazgo situacional.

El liderazgo de coaching es también uno de los seis estilos de liderazgo de Daniel Goleman el conocido autor del celebérrimo libro La Inteligencia Emocional, publicado en 1995.

Otras iniciativas son el “pensamiento lean” y el “movimiento agile”. El primero es la evolución de la filosofía empresarial de Toyota desarrollada a lo largo del siglo XX.

El movimiento agile se gestó en el contexto del desarrollo de software, expuesto en el “manifiesto ágil” que ha propiciado una verdadera revolución en la forma de trabajo de los equipos de empresas tecnológicas, fomentando la creación de equipos autónomos, de alto rendimiento, con una propuesta de crear valor para el cliente de forma incremental, continua.

Pues bien, la realidad es que este estilo de liderazgo se va consolidando cada vez más y su vitalidad ha generado oportunidades e incluso la aparición de nuevas profesiones como la de Coach de Lean y Agile, cuya demanda es fácil de constatar en las plataformas de empleo.

Liderazgo situacional

En síntesis: “Cada situación requiere su estilo”.

Siendo coherentes habría que utilizar el plural: liderazgos situacionales, pues el diseño de Paul Hersey y Ken Blanchard contempla la adopción de un estilo de liderazgo u otro en función del grado de madurez del equipo (quizás también de la organización).

Es frecuente encontrar artículos que resaltan la facilidad de aplicar este modelo de liderazgo, cuando realmente es intrínsecamente más complejo que la mayoría de estilos, porque requiere del líder la habilidad, nada trivial, de diagnosticar la situación en un momento dado para, a continuación, adoptar el estilo adecuado a tal situación, eligiendo, según el modelo de Paul Hersey y Ken Blanchard, entre los estilos de liderazgo directivo, de supervisión, de apoyo y delegativo. Es decir, una polivalencia de liderazgo que no está precisamente al alcance de muchos líderes.

Por otra parte, el foco principal del estilo de liderazgo situacional es el equipo, no tanto una organización, especialmente si es de gran tamaño. De hecho, el modelo de Paul Hersey y Ken Blanchard, sirve de referencia para el coaching de equipos de alto rendimiento, que trabajan sobre las dos dimensiones fundamentales de un equipo: la relación humana entre sus componentes y la de las tareas que llevan a cabo.

Lo que sí nos permite el liderazgo situacional es precisamente comprender que no existen estilos puros, pues cada líder tendrá conductas y comportamientos que pueden asimilarse a distintos estilos.

Conclusión:

Hemos visto que los estilos de liderazgo son convenciones de clasificación, partiendo de los atributos o características que definen a un líder. Y es que los 9 estilos considerados en este artículo no agotan el tema. Hay otros que han quedado fuera para no hacer la lista inmanejable. Solo por citarlos: afiliativo, visionario, natural, ejemplar, coercitivo, burocrático, motivacional, carismático y paternalista. Y hay más.

Vamos a dejar una muestra sencilla de cómo puede manejarse el liderazgo con seriedad y, al mismo tiempo, sin pretensiones.

Una empresa, un contexto de mercado, un líder, empleados, clientes, proveedores, la sociedad.

¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su propósito? Parece sensato que el líder lo sepa y, más importante, lo viva con pasión.

¿Cuál es la estrategia? ¿Cuáles son los objetivos? Igualmente, esperamos que el líder defina esa estrategia y formule los objetivos.

¿Quién los llevará a cabo? Ciertamente los empleados.

¿Qué interés tienen los empleados en lograr los objetivos? Tal vez cobrar el salario, aunque ¿Es esto suficiente? Probablemente no.

Se espera que el líder motive a los empleados para que sientan la pasión por el proyecto, compartan el propósito, sustentado en valores también compartidos, de forma que hagan suyos los logros.

La cualidad suprema del liderazgo es la integridad (Dwight Eisenhower)

La cualidad suprema del liderazgo es la integridad (Dwight Eisenhower)

¿Hasta cuándo puede mantenerse esta situación? Nadie lo sabe. Lo que sí se sabe es que el cambio es continuo.

¿Quién decide el cambio? ¿Solo el líder? Tal vez, aunque ¿Y si los empleados participan de forma creativa e innovadora en la reorientación de la empresa? Suena mejor y probablemente se llegará más lejos.

¿Se asegura que los empleados crezcan profesionalmente en un clima de libertad y sin miedos? Sí es que sí, no se hace solo. Hay quien lo promueve, impulsa y dota de recursos. Seguro que el líder cumple un papel esencial en todo ello.

Y ahora pongamos etiquetas a este líder: visionario, coach, transformacional, directivo, innovador, etc. Estas etiquetas se adaptarán en mayor o menor grado a las prácticas y comportamientos del líder. Lo que importa es que sea consciente, íntegro, transparente, fiable. Esto lleva a confiar en el líder y marca la diferencia.

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