Entrevista realizada por Andrea Caride, Instituto Ben Pensante, a Domingo Valhondo, como parte del taller online “Coaching de Equipos y Agile – La máxima expresión del talento colectivo”.

En la entrevista se abordan las sinergias entre disciplinas de orígenes muy distintos, como son Agile (también LEAN) y el Coaching de Equipos, cuya convergencia está produciendo excelentes resultados.

Aquí os dejo el vídeo completo del taller online sobre Equipos y Agile del Instituto Ben Pensante https://youtu.be/sNPvPJ_NfKk

Transcripción:

DOMINGO VALHONDO sobre el “COACHING DE EQUIPOS Y AGILE – LA MÁXIMA EXPRESIÓN DEL TALENTO COLECTIVO”.

Domingo: Hola Andrea.

Andrea: Hola Domingo.

Domingo: Gracias. Un placer estar aquí.

Andrea: Igualmente, Domingo. Te voy a presentar para los que no te conozcan. Pues Domingo es nuestro compañero colaborador habitual del Instituto Ben Pensante. Es Coach ejecutivo y de equipos, también certificado por la International Coaching Community y ha sido muchos años responsable de Coaching y Lean en Repsol, España, así que tiene gran experiencia en esta materia.

Domingo: Un poquito.

Andrea: Bueno, pues cuéntanos. En tu caso ¿cómo llegaste a esto?

¿Cómo llegaste a Lean y al Coaching?

Domingo: De una forma breve, desde el mundo de la Calidad y más en concreto, de los Modelos de Excelencia como el EFQM. En ese proceso de promover la excelencia en una organización hay una parte que son los procesos y en un momento dado encontré Lean que, al principio, diría que lo interpreté o me llegó como algo de métodos y herramientas, como que el factor humano no contaba tanto.

Logramos cosas, pero nos dimos cuenta de que no. No es que no calara, sino que se necesitaba algo más, de manera que, todo esto fue como una evolución y en esos tiempos estaba también en sistemas de información, con lo cual estaba en la onda de lo que podía ser el desarrollo de software.

No es que en aquel momento conociera qué era Agile, ya que creo que eso fue después, pero empezaron ahí las conexiones y, finalmente, en un momento dado pasé a las áreas de Cultura donde empezamos a promover la mejora continua, innovación. apoyándonos en el Coaching.

Hubo un movimiento importante en la organización, que es grande (Repsol), de manera que se empezaron a formar personas para escalar el tema del coaching.

Como ser el último de los ponentes, ¿verdad? me ha permitido una ventaja, que he escuchado a los anteriores y de alguna manera como que he reconducido algunas cuestiones. Fijaos que hoy día hay muchos profesionales y una corriente fuerte en el mundo ¿Sí? alrededor de… se habla de Lean Agile Coach y eso es genial.

Es decir que el coaching creo que gran parte de las personas que están escuchando conocen de qué va y más en concreto coaching de equipo, pues resulta que hay como una convergencia.

Yo hace tiempo pensé que el Lean, que es algo que se sabe que lleva muchísimos años, que ha ido evolucionando y mejorando, pero realmente Toyota después de la Segunda Guerra Mundial, pues se convirtió en el paradigma de eso que se llama Lean Manufacturing, que la palabra Lean, los japoneses hablaban del Toyota Production System y (lean) fue un nombre que dieron en Occidente, particularmente un tal Womack, que fue un autor que estudió el fenómeno Toyota, y escribió un libro muy famoso que se llamaba “La máquina que cambió el mundo”.

Era como que Toyota estaba cambiando el mundo y aquello parecía como que solamente servía para procesos de producción de bienes tangibles como Toyota, por ejemplo, los coches e igualmente fabricamos pues frigoríficos. Bueno, el pensamiento evolucionó hasta el punto de que unos años después ese mismo grupo de autores, del que Womack era el líder, escribió un libro que yo creo ya nos da más claves de que es Lean Thinking.

De manera que Lean no es un método cualquiera.

Andrea: También es que Lean es una filosofía

Domingo: Es una filosofía, es una manera de pensar. Yo creía que Lean había inspirado a Agile. Me parecía, un poco por curiosidad. No lo tengo claro. Creo que ha habido como una interconexión, pero luego me han parecido que eran dos líneas independientes, que de alguna manera hay ciertos aspectos virtuosos que han coincidido. Y yo diría que el de fenómeno, o sea, el coaching de equipo a la vez también coincide en muchos aspectos.

Por ejemplo, Agile hasta donde conozco y he leído bastante, pues fue como un movimiento que surgió porque en 1968 la OTAN… ¿Ibas a preguntar algo?

Andrea: Domingo te quería preguntar porque antes mencionaste una cosa que a mí me despertó la curiosidad, precisamente porque es algo que suele pasar mucho.

Y es que cuando descubriste Lean, decías ya, pero es que no estaba tan orientado a las personas como decían, ¿no? Es como una cosa que yo he escuchado muchas veces y que se ve que en este marco Lean, que a veces se desconecta un poco de las personas.

Entonces en la práctica muchas veces vemos como estos marcos, tanto Agile como Lean, inmediatamente te llevan a necesitar el coaching como complemento, como complemento ideal para ponerlas a la práctica para que funcione con las personas ¿No? ¿Es tu experiencia?

Domingo: Bueno, mi experiencia, cuando empecé sí que era algo más metodológico, había herramientas, que hay muchas que parece que tú identificas los procesos, los defines, trabajas ahí, haces mediciones y de alguna manera propones cambios para que el proceso sea más rápido. Y funciona.

Ahora para que eso se asiente, para que no sea un tema tipo de consultoría y para que los equipos lo hagan suyo, necesitaba otra capa. Y esa capa es la que hoy en día proporciona el componente del coaching, el propio Lean, el propio Toyota sí lo tenía implícito, porque era otra cultura y los propios japoneses tenían una filosofía donde dentro de los valores Lean había uno: el respeto por las personas.

El respeto es muy profundo, cualquiera que sea la persona, entendía también que el que hace las cosas, lo que se llama el “Gemba”, que es el terreno donde suceden las cosas. Esas personas son las que saben y son las que pueden llevar a cabo las verdaderas mejoras en esos procesos.

Es decir, desde el principio se trabajaba en equipo y con la filosofía de la eliminación del desperdicio, un término que es común con Agile ¿Por qué?

Porque aquí hoy mismo se ha mencionado que hay algo que se llama aportar valor y ese aportar valor es la producción, en este caso de software, de software que funcione, no de crear documentación, porque si te pones en la situación si tú estás usando un ordenador, un teléfono, cualquier producto pues tú lo que quieres es su funcionalidad, no la documentación que haya por detrás.

Entonces esa teoría de eliminación del desperdicio es muy potente, muy poderosa y es común. Y, es más, si hablamos de equipos de alto rendimiento, el término de alto rendimiento ¿a dónde va?

Pues justamente a que los objetivos sean más ambiciosos, se cumplan con un tema muy bonito que es común en las tres categorías o disciplinas Lean, Agile y Coaching, que es que ese alto rendimiento o esa producción de valor sea en forma como continua, incremental, no tanto incremental, sino de lo que se llama como el flujo continuo, se habla en Lean. Pero en Agile en realidad el propio movimiento surgió, que es algo que iba a comentar, en la OTAN en 1968 y de alguna manera eran los militares que necesitaban producir proyectos de software de alguna manera mejores.

Y parece que hasta, no sé, los años 40 no se empezó con lo del ENIAC, el Cobol, el Fortran y esas cosas, pues como que aquello… parece que no conducía, era algo como que no podía dominarse y creyeron que tenían que implantar como unas filosofías o una manera estructurada de ingeniería. Y por eso se empezó a hablar de ingeniería de software, como diciendo igual que hacen los arquitectos, lo hacen los ingenieros para hacer carreteras y demás.

Y eso llevó algo en cierto modo que fue como, bueno, es la historia de cualquier caso, de que se hacen unos proyectos monstruosamente largos que se han mencionado aquí, que cuando se terminaba el proyecto aquello no era lo que el cliente esperaba y entonces arrancó una cosita muy interesante que es el movimiento Agile, el Scrum, que es de alguna manera como trocear, es hacer iteraciones que se han ido comentando ya, ¿eh?, como probando con el cliente y entonces eso iba haciendo a veces como un zigzag.

Aparentemente no iba en línea recta, pero el estado final que ese zigzagueo te llevaba a hacer exactamente lo que el cliente quería versus el proyecto en cascada que duraba años y, al final, aquello era un pequeño desaguisado.

Y eso con el componente de la autonomía de los equipos. El tema de la autonomía obviamente tiene que haber como unas pautas, tiene que haber un impacto. En cierto modo son los objetivos, el desafío, los objetivos que al final sabemos que en coaching es lo que une a la gente, tener un objetivo común.

Eso es lo que te permite avanzar y crecer.

Andrea: Exactamente. Y en tu experiencia, en tu experiencia personal, Domingo, ¿Cómo influyó utilizar el coaching con los equipos? ¿Qué les aporta el coaching?

Domingo: Bueno, el coaching en cierto modo. Aquí se ha comentado ya. El coaching es una forma de entender, casi la vida, pero en el contexto del trabajo de entender el trabajo potenciando a las personas, dándoles libertad, no dándoles, no ya instrucciones, sino ni siquiera consejos.

Y en ese sentido, la versatilidad del coaching es que, por ejemplo, un coach de equipo puede trabajar un equipo cualquiera sea cual sea la actividad de ese equipo, por aquello que dice que no, no está en el contenido y entonces es una filosofía que es tremendamente potente y poderosa.

Y ahora una pequeña reflexión que, al principio, cuando uno dice lean es de tema de producción de bienes tangibles. Y el software, perdón Agile, en principio arrancó con el desarrollo de software. Y diría, bueno, y los miles y millones de empresas que ni producen bienes tangibles y toda aquellas que tampoco son de desarrollo de software, tendrán un departamento de informática, nada más. Entonces, ¿qué es eso que llamamos agilidad? Y la agilidad también se ha tocado hoy.

Es la flexibilidad, la capacidad de reacción, es el reto, el ir más lejos, el aprender continuamente de los errores, el estar ahí, cooperar y llegar. Que esa suma del talento de la gente alcanza otros niveles y eso invade, se sale ya de la esfera del desarrollo software.

Se habla también un poco de entornos creativos. Y efectivamente…

Andrea: Como el ejemplo que nos ponía Alberto Bernal es el departamento creativo. Es que hoy en día ya menos mal, ya nos hemos salido de esa idea de que Agile tiene que ir asociado a IT.

O sea, realmente hoy en día ya sabemos que se trata de unos valores, igual que el coaching. El coaching lo podemos utilizar en metodologías Waterfall, como decías tú, de cascada, a la antigua, tradicionales, ¿Cómo lo podemos utilizar? Y sobre todo y que encaja espectacularmente bien con metodologías Agile y entonces vamos un poquito más allá.

Realmente son los valores los que importan. La forma de trabajar y que no tiene por qué adecuarse exactamente a implementar un proceso o no necesariamente implementar un proceso Agile, sino que hay un montón de ideas Agile que incluso se podrían extraer ¿verdad? Y utilizar como las “daily”, ¿no? simplemente la forma de hacer reuniones en cualquier contexto un poco más tradicional, ¿no?

Domingo: Absolutamente, lo que también como algo común en el caso del coaching de equipo es como que hay dos grandes dimensiones. Una es la tarea que viene a ser la parte de proceso, la parte de negocio y otra es la relación de las personas y es el equilibrio entre esas dos la que logra el alto rendimiento.

Cuando aprendemos el coaching de equipos vemos que sí, si eso no está equilibrado, puede ser catastrófico.

Andrea: Catastrófico y esto es importante para un Scrum máster, esta figura que mencionaba Daniel al principio, si él no se da cuenta de que esto existe detrás de los equipos, le va a ser muy difícil gestionar ese equipo y se va a caer por el camino. Y es una pena porque en coaching tenemos estas herramientas tan importantes como dices tú, sobre todo esto que los coaches de equipos conocemos muy bien, ¿no?

Domingo: Sí es cierto que, si tenemos que decidirnos y también en el manifiesto Agile, en cierto modo está explicitado, son más importantes las personas. Pero sin olvidar la tarea. Porque si no, será un grupo de amigos que se lleva muy bien. Pero no es el caso.

Andrea: De ahí el equilibrio ¿verdad?

Domingo: Eso es.

Andrea: Bueno, tú y yo, si nos ponemos a hablar ¿eh? nos vamos.

Bueno.  Yo tengo aquí el reloj, pero lo miro de reojo.